金鹏精确管理入职新伙伴

文/人力资源管理中心 胡 威

一滴水只有融入江河湖海才不会干涸，正如“大河涨水小河满”与“不积溪流无以成江河”一样，水滴既能在汇成的江河湖海中找到自己的位置，又能感受到江河海洋赋予的温暖和力量。员工与企业亦是如此，他们相辅相成、相互推动，共同发展。金鹏就像是一棵大树，金鹏人就像是枝枝叶叶，只有枝叶吸收养分，大树才富有生命力。反之，失去了千枝万叶，大树亦可能枯萎。

新员工前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年之间，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于企业管理者们在新员工入职的前180天中做了什么。

　　第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的 （3-7天）

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到以下七点：

1．给新人安排好位置及办公桌椅，让新人拥有自己的空间，并介绍周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）。

2．开一个欢迎会或聚餐，介绍部门里的每一人，相互认识。

3．直接上司与其单独沟通，让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

4．HR主管告诉新员工的工作职责、自身的发展空间及价值。

5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括每天要做什么，怎么做，与任务相关的部门人员。

6．及时发现、及时纠正日常工作中的问题（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则），检查每天的工作量及工作难点在哪里。

7．让老同事（工作1年以上）尽可能和新人多接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好 （8-30天）

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过渡，下面提供五个关键方法：

1．带领新员工熟悉公司环境和各部门同事，让他知道怎样写公司邮件，怎样发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等。

2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。

3．及时观察新员工情绪状态，做好询问、关心工作，并帮助其及时调整。

 4．适时交予新人经验，让其在实战中学习，学中干、干中学是新员工十分看重的。

 5．对新员工成长和进步及时给予肯定和赞扬，并提出更高的期望。

第3阶段：让新员工接受挑战性任务 （31-60天）

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1．了解新员工的长处及掌握的技能，讲清工作要求及考核指标。

2．多开展团队活动，观察其优点和能力，扬长提短。

3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，发掘其培养价值。

4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。

第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61-90天）

管理者很容易吝啬自己赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步时及时给予表扬和奖励，表扬鼓励要及时。

2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励要多样。

3．向其他人展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励要开放。

第5阶段：让新员工融入团队，主动完成工作（91-120天）

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐心地指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，在他们发言之后作出表扬和鼓励。

2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享。

3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要肯定他们。

4．如果新员工与老同事出现矛盾，要及时处理。

第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121-179天）

当度过了前3个月，新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向。

2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问到一些负面、幼稚的问题时，要转换方式，从积极的一面去解决他的问题，管理者的思维转换。

3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值，放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地，聚焦方向正确和高效沟通，聚焦绩效提升和职业素质。

4．当公司有重大事件或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属。

5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

第7阶段：总结，制定发展计划（180天）

6个月过去了，应该帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

1．每个季度保证至少1—2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法。

2．绩效面谈要做到：明确目的和员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）。

3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现、要做到先肯定成果，再谈不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）。

4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标。

5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次。

6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。

第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）

当度过了前90天，新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助。

2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励。

3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。

人是企业的核心，构建和谐企业，让企业文化根植于员工心中，首先，要尊重员工、关爱员工，充分体现企业与员工之间的和谐发展；真正从生活上关爱员工，切实关注员工的利益，让员工快乐工作，让员工与企业同呼吸、共命运。时光荏苒，白驹过隙，感谢在金鹏的13年中一路同行的“金鹏人”，且行且珍惜。