浅谈洪武路项目施工管理

文/ 彭传炳

　　洪武路项目是金鹏建设集团为拓展建筑市场，提升企业竞争力的第一个市政道路工程，公司本着“诚信服务，质量兴业”的宗旨，以“努力打造滁州市政精品工程、安全工程、不留遗憾、精心组织、科学管理、信守合同”的施工管理理念，严格遵守《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等国家法律法规，认真执行工程施工技术操作规程、工程施工质量控制与验收规范及省、市发布的有关工程施工与质量控制文件。在业主、市质监站、监理、设计、勘察等单位和公司各部门的大力协助和指导下，现场施工管理、作业人员历经15个月的不懈努力，现已圆满完成合同内所有施工任务。2014年8月18日，洪武路项目竣工验收。

一、工程概况

　　洪武路滁州市洪武路二标位于滁州市南部，西起东坡路（26+39.688），东止丰乐大道（63+98.242）。道路沿线经过琅琊山风景区、醉翁路、桑梓路、陈官塘水库，全长3747.29米，设计红线宽度为60米，机动车道为双向8车道，采用三块板形式，断面分配为中央绿化带3*2+机动车道15米+侧分带3.5米*2+非机动车道4.5*2+人行道4米*2=60米。道路等级为城市主干路。设计年限为15年，设计时速为60km/h。

　　本工程主要包括土方工程，道路工程、排水工程和两侧各20米的绿化土方工程，总造价8725.2万元，建设工期270天。

二、施工组织

　　本项目实行项目经理全面负责制，对公司各部门派来人员实行属地管理，对人员进行组织和分工；项目副经理负责内外资源整合，外围协调。总工负责技术、方案、生产、计划和重大变更。财务人员1 人负责土方运输当日结算和机械、人工等结算。材料后勤人员6人负责材料采购、油料供给、收料、土方运输发票、材料看管、加油等后勤保障工作。资料、试验员2人负责办公室、试验、送检、工序报验等资料。造价人员1人负责变更、签证、请款等。安全员1 人，负责现场安全教育、安全检查、安全标制设置等。

　　针对本工程特点及现场勘察情况，综合考虑工程量与工期、人财物投资与成本控制、人员和机械设备配备等因素，路基土石方工程划分为两个段落，两个施工队平行施工。

三、施工管理

　　施工管理主要分为三管三控一协调，三管指安全、合同、信息管理，三控指进度、质量、成本控制，一协调就是组织协调。这里我将重点介绍三个关键环节：安全管理、质量和进度控制。

1、安全管理

　　安全生产始终是工程管理的重中之重，施工现场安全生产、文明施工的好坏是企业施工管理的重要标志。安全管理就是要对施工现场的材料，机械以及作业人员采取切实有效的保护措施，防止发生事故。洪武路在安全控制方面主要包含石方爆破作业安全，沟槽开挖安全、土方运输安全，高暑季节施工安全，夜间施工安全等。为了能让安全生产得到有效的控制，项目部主要做了以下四个方面的工作，使得安全生产始终在掌控之中。

（1）强化安全管理，确保安全生产。

（2）加强职工教育，增强职工自我保护意识。

（3）坚持检查制度，保证形势稳定。

（4）贯彻执行一个标准，四个规范。

　　洪武路在文明控制方面包含项目部驻地建设、办公环境卫生，材料堆放、施工现场、机械停放、标志标牌、宣传标语等方面，市委市政府曾多次至洪武路调研考察，项目安全文明也多次受到建设单位好评。

2、进度控制

　　本项目自2013年4月1进场，4月15日正式开工，计划工期9个月共270日历天。为保证工期，我单位精心编制了工程总进度计划表，而后围绕总进度计划每月编制月进度计划表，根据月进度计划安排每周的工作，再把每周的工作量细化到每一天，要求班组必须完成计划安排的工作，上月滞后的工作量在次月必须补上（本月的工作也必须完成），综合考虑各方面的不利因素，加大周转材料和劳动力的投入，加强对班组“效率出效益”的教育，合理安排劳动力，各工种穿插施工，每道工序衔接紧凑、有序。由于受到各方面方面因素的影响，在全体项目组成员竭尽全力赶工期的情况下，洪武路项目实际施工时间历时15个月共450天。

3、质量控制

　　本工程的质量管理目标是"合格"。在此基础上，我们更加严格要求自己，在全公司范围内挑选有丰富施工实践经验的同志承担现场的管理工作，实行竞争上岗，从而建立了高效能的项目经理部；成立QC小组，制定消灭质量通病的纠正/预防措施，定期总结，确保本工程不出现质量通病，保证达到质量目标；对现场的一般作业人员进行岗前交底提高质量意识，在施工中严格监督，发现问题，立即令其整改；严把材料质量关；严格按照设计图纸和国家规范、标准施工；认真执行技术复核制度；加强技术交底制度；认真进行自检、互检、交接检，在“三检”合格基础上进行专职检，专职检合格后再报监理进行验收；加强隐蔽验收、完善施工纪录；加强工序控制，对工序的质量控制，我们将采取序前预防、序中控制、序后检查的三阶段控制法，即在上一工序结束后，下一工序开始前的工序准备阶段先要对上一工序存在的偏差进行处理，防止问题积累，上道工序未验收或验收不合格不得进入下道工序的施工；严格检查制度，每天质量员、施工员跟踪检查，质量组每月全面检查，加强成品保护；规规范工程技术管理资料工作等。

四、沟通协调

　　沟通与协调是市政工程进行各方管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的强有力的联系，它对于项目取得成功是必不可少也是非常重要的。项目经理大多数精力在沟通与协调上，可使矛盾的各方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。

　　洪武路参建单位非常多，主要有滁州重点工程建设管理局、合工大监理公司、江苏希地环球跟审单位、合肥市政设计院、滁州建筑勘察院、测绘院、大滁城办指挥部、琅指办指挥部，市政处、园林局。各方责任主体形成了复杂的项目组织，各单位亦有不同的任务。在项目中组织利益存在严重冲突时，则需要项目经理做好协调工作，各方能够协力地完成项目。

　　地方协调工作是市政工程的最大难度，从拆迁征地到百姓利益，涉及面广、突发性矛盾多。洪武路项目战线较长，地方关系协调难度大，沿线经过三个村七个村民组，涉及到拆迁、征地、青苗补偿、树木砍伐、坟墓迁移、鱼塘、水库、村道损坏、低洼田无法排水等多种需要协调的事宜，而此时也更能凸显项目经理在沟通与协调上的重要性。

五、小结

　　在专业人才紧缺、机械设备匮乏的情况下，公司领导身临逆境，大胆尝试，迎难而上。在公司领导的大力关怀下，在各部门的支持和配合下，洪武路工程项目在2014年8月取得圆满完工。在施工管理的过程中，我们还有很多问题有待改进和提高，但是，这些问题和不足同样也成为了今后我们在施工上的宝贵经验。在今后的项目管理中，我们将不断加强和提高施工现场管理水平，重视施工安全、文明施工，使施工水平再上新的台阶。同样，也希望通过本篇洪武路项目施工管理的经验介绍，能够为公司在未来的市政工程和项目管理提供些许借鉴和参考。