拓宽管理思路 落实管理改革

建筑公司  郭冉

    自4月份从集团人力资源中心调入工程管理中心以来，我的工作思路、方式、流程都有很大的变化。为了能尽快融入到新环境，我利用之前工作积累的良好人事关系，通过与各部门各项目部负责人、一线管理人员积极对接，充分了解当下的管理工作实况、对各项目的进度和实时用人需求作了详细了解和记录，并同时侧面了解各个项目的员工工作状态和心态，对员工提出的问题及时作出回应，给予帮助和解答，以及适当的心理辅导。

    内部人才管理方面不再是一成不变的旧模式管理。在建筑公司孙元军总经理、王恩陆总经理和吴铭老师的带领下，建筑公司的内部人才管理体系正在形成现代化、科学化、创新化、数据化的规范的人才管理模式，对完成年度经营指标，搭建全面的人才梯队和储备优秀生力军和管理人员有非常大的实质性意义。孙总指出，公司部分管理人员之前没有人才培养的意识，导致很多优秀的员工流失，对公司是一个不小的损失。随着现代建筑企业的改革和创新，优秀人才非常匮乏，公司更应该把人才培养作为重中之重，没有优秀人才的支撑，公司如何发展，如何达成董事长赋予的“百年金鹏，百亿金鹏，幸福金鹏”的使命！对此，孙总下达指示，要求各管理人员对于新进员工都要做到“有人问，有人管，有人培”，老员工要对新员工进行工作和生活上指导和帮助，让新员工更快更好的融入工作环境，提高新员工的工作效率和对公司的责任心和忠诚度。借鉴门窗厂“老带新”奖惩制度，建筑公司要制定出合理的“老带新”奖惩制度。对于培养出优秀新员工的管理人员或老员工要给予奖励；对于没有培养意识和不负责的管理人员或老员工，公司要给予相应惩罚，加强全员培养人才的意识，最终达到全员参与，人人都有当“老师”的积极心态。

    目前建筑公司在建项目已有14个，还有新项目在陆续开工，工程数量与面积达到了一个新的高度。在感叹金鹏品牌魅力的同时，肩上的胆子也愈加沉重，管理思路的改革和落实也迫在眉睫。为实现全体金鹏人的目标，建筑公司将通过不断地反思，改革，实践和努力来做出更好的成绩，为全体金鹏人树一个好榜样。